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| Marketing Management |
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di Carlo Baldassi |
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| Accrescere la propria catena del
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Nell ’ultimo
numero di questa rubrica (vedi l ’Ambiente Cucina 153)abbiamo
analizzato una serie di indicazioni teoriche,ricavate dalle
strategie messe a punto dagli studiosi del marketing (quali
Kotler e Lauderborn)relative al marketing relazionale (one to
one)e al cosiddetto marketing olistico (basato sull ’integrazione
della gestione della domanda, delle risorse e della rete).
Vediamo adesso,alla luce di questi schemi generali e delle conseguenti
riflessioni su esempi specifici,quali suggerimenti di marketing
si possono ricavare per i mobilieri e in generale per le piccole
medie imprese che operano su mercati internazionali sempre più
competitivi.Innanzitutto,quello di verificare
e aggiornare la missione strategica dell ’impresa e la
sua catena del valore,i suoi assets tangibili e intangibili.Le
situazioni si evolvono e anche le missioni aziendali possono
(o a volte debbono)modificarsi.Se il nostro business originario
era ‘produrre sedie in legno ’la nuova missione
può diventare ‘pro-
Spunti tattici e indicazioni strategiche per le piccole medie
imprese del mobile
che operano sui mercati internazionali durre sedute per canali
specializzati come il contract ’(non solo in legno). Importante
anche analizzare l ’impresa nei
suoi domini fondamentali per punti forti/deboli e minacce/opportunità
(Fdom).L ’analisi Fdom su ciascun dominio aziendale e
sugli equilibri operativi permette di valutare più razionalmente
le capacità e i possibili futuri orientamenti competitivi.Lo
sviluppo costante delle conoscenze interne ed esterne -implicite
ed esplicite -costituisce la base del knowledge management per
arricchire di
competenze le risorse umane e il presupposto delle attività
di monitoraggio strategico (business intelligence).La tecnologia
applicata inoltre costituisce un elemento innovativo indispensabile
e non è sempre vero che sia molto costosa:tra i programmi
concreti di supporto tecnologico alle Pmi c ’è,ad
esempio,il Science Park dell ’Area di Trieste per il Friuli
Venezia Giulia o il Centro innovazione tecnologica per le Pmi
di Bergamo. Importanti le sinergie tra Università e imprese,come
dimostra ad esempio quella della Fantoni con il Politecnico
di Milano.Occorre che le Pmi intensifichino le occasioni formative,che
considerino quindi la formazione continua come un investimento
strategico.
Esistono come noto interessanti opportunità per svolgere
attività formative e interventi di riorganizzazione aziendale
con contributi parziali erogati dalle Regioni o dal Fondo Sociale
Europeo con procedure relativamente semplici.Esistono infine
crescenti soluzioni formative on line su aspetti tecnico-amministrativi.Quindi,occorre
elaborare un piano di Quality Marketing triennale realistico
ma competitivo per la definizione di strategie aziendali,comunque
tenendo conto dei più frequenti errori che la casistica
ci propone in
tutte le quattro fasi principali del piano:analisi,pianificazione,attuazione
e controllo. Dopo decenni di esperienze e una miriade di stimoli
esistenti (testi,corsi,riviste,siti web),non sono poche a tutt
’oggi le Pmi che gestiscono il loro marketing mix con
una persistente approssimazione.La politica di pro-
dotto non sempre ha un consapevole equilibrio con i margini
per singolo prodotto. Il pricing non sempre tiene conto in modo
aggiornato dei costi e del posizionamento competitivo (‘management
per supposizione ’).La politica di comunicazione manifesta
a volte contraddizioni e la distribuzione multicanale non sempre
risulta gestita con una visione sistemica.Nelle Pmi produttrici
di
beni durevoli che incontriamo,a volte resta occasionale o soggettiva
la gestione delle reti indirette (agenti e rivenditori).Ovviamente
oggi il marketing relazionale one to one comprende sia il presidio
dei canali tradizionali sia le opportunità online.È
importante attivare strategie di Customer relationship
management che coinvolgano tutta l ’azienda e l ’intera
catena del valore.Le strategie Crm si incentrano sulla valorizzazione
del capitale relazionale dell ’impresa:clienti,fornitori,stakeholder.Sia
nel Crm sia nelle attività sul web occorre naturalmente
partire dal piano di marketing.Occorre definire gli obiettivi
annuali sulla base del budget che, partendo dai dati storici
affidabili,costruisca le previsioni di vendita e indichi gli
obiettivi conseguenti alla produzione,agli acquisti, alla funzione
finanziaria e alla direzione generale per gli aspetti organizzativi
e il controllo.Nell ’attivare il budgeting di marketing
e il controllo di gestione occorre tener conto di indicatori
dei risultati,cioè le grandezze più significative
da rilevare ritenute utili alla gestione aziendale (key performance
indicators)tra cui i risultati economici complessivi, i ricavi
e i costi per ciascun centro di profitto e responsabilità,il
livello di customer satisfaction di questi centri,l ’impiego
di risorse umane e organizzative.La gestione dell ’im-
presa per obiettivi (management by objectives)comporta la definizione
del job profile di ogni operatore con ruoli significativi,la
formalizzazione di un sistema di obiettivi concreti e le performance
prestazionali ricevute in rapporto alle attese.Anche nella valutazione
di agenti e intermediari occorre considerare tre livelli di
prestazioni:i risultati di vendita rispetto agli obiettivi concordati,i
livelli di marginalità delle vendite e le capacità
del venditore di trasferire valore e gestire le relazioni sul
mercato locale.(2 -fine) |
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