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| Mondo Impresa |
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di Fabio Salvati |
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| Cosí catene e reti cambiano
il panorama del trade |
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Si consolidano
network già esistenti e nascono progetti che stanno modificando
la distribuzione del mobile: maggiore concentrazione e nuovo
ruolo del brand.
Anche in Italia si iniziano ad avvertire nel settore dell ’arredamento
i primi segnali di consolidamento del trade.Alcuni produttori
hanno lanciato catene di negozi che iniziano a garantire una
copertura territoriale fitta e quote di mercato visibili.Divani&Divani
ha quasi 130 punti vendita e Chateau D ’Ax è a
quota 100.In fasce di mercato più alte,aziende come Flou,Poltrona
Frau e Schiffini hanno già reti importanti di monomarca.
In parallelo crescono le catene della distribuzione moderna,soprattutto
nella fascia di prezzo medio-bassa.Ikea in pochi anni ha aperto
8 grandi superfici e l ’anno scorso ha
fatturato 547 milioni di euro.Sulla sua scia stanno crescendo
operatori ambiziosi. Emmelunga prevede un fatturato 2003 superiore
ai 90 milioni di euro e intende raggiungere in tempi relativamente
brevi la copertura dell’intero territorio nazionale.Il
gruppo Ricci Casa ai negozi con l ’insegna storica af-
fianca la rete Poltrone&Sofà,con più di 80
pdv sul territorio nazionale e ha lanciato nel 2002 il progetto
Habby.Posizionato nella fascia media,il progetto intende federare
400 pdv indipendenti entro il 2005,con l ’obiettivo di
una quota di mercato fra il 7 e il 10%. Alcuni dettaglianti
indipendenti stanno spe-
rimentando già da qualche anno forme di associazionismo
per ottenere economie di scala su diverse attività.Negli
ultimi tempi stanno vedendo la luce nuovi progetti.Un esempio
di fascia alta è Shelter,un network che ha l ’obiettivo
di coinvolgere 150 negozi con un progetto comune esteso al formato,agli
acquisti,alla formazione e alla comunicazione.Se la realtà
italiana si allineerà a quella dei mercati stranieri,il
risultato di medio- lungo periodo dovrebbe consistere in una
riduzione sensibile del numero totale di punti vendita e in
un forte aumento delle quote di mercato delle catene della distribuzione
mo-
derna e dei negozi appartenenti a centrali di acquisto.A livello
qualitativo dovrebbe verificarsi un aumento della professionalità
del trade e della specializzazione dei pdv per prodotto e per
marca.Se questo è lo scenario finale,per i produttori
si aprono allo stes- so tempo grosse minacce e notevoli opportunità
di crescita.La concentrazione della distribuzione e l ’aumento
del suo potere contrattuale producono inevitabilmente una selezione
dei produttori di cui beneficeranno quelli che sapranno adattarsi
meglio e più rapidamente alle mutate esigenze.Alcune
indicazioni sulle possibili strategie da adottare possono essere
dedotte da esperienze estere e da comparti dove la distribuzione
tradizionale ha lasciato spazio a quella moderna.Nella fascia
medio-alta sarà importante lavorare sullo “status
”del prodotto,unendo a qualità tecniche e progettuali
una serie di attributi immateriali ma determinanti
per guadagnare spazio nel trade.L ’obiettivo è
un “sistema prodotto ”distintivo in grado di tenere
alla larga la concorrenza nei pdv plurimarca e di attirare clienti
nei monomarca.A questo fine sono essenziali una politica di
comunicazione in linea con il posizionamento e i target del
prodotto e un ’accurata selezione del trade,in modo da
evitare disallineamenti qualitativi fra il posizionamento voluto
dal produttore e quello realmente trasmesso dal canale di vendita.Determinante
in questo senso è poi una forte collaborazione col trade
e un supporto costante in termini di formazione,di strumenti
di marketing e di investimenti sul servizio post-vendita.Un
elemento importante,ma solitamente poco considerato in questa
fascia di mercato,è il lavoro sul costo del prodotto,con
l ’obiettivo di garantire sia al produttore sia al distributore
margini adeguati per investimenti che permettano di costruire
punti di forza difendibili nel tempo.Nella fascia media e in
quella del prodotto di massa è importante decidere tempestivamente
fra due alternative: produrre articoli no name o a marchio del
distributore oppure concentrarsi su brand aziendali.Esse non
si escludono,ma richiedono logiche gestionali e strategiche
diverse,
governabili ad esempio tramite un ’organizzazione basata
su business units.In entrambi i casi è fondamentale la
capacità di assicurare al trade una fortissima competenza
manifatturiera che assume tre dimensioni principali:costo,capacità
di innovazione,affidabilità delle forniture in termini
di quantità,costanza della qualità e rispetto
dei tempi di consegna.Lo sviluppo di questa capacità
im-
plica una gestione attenta sia della produzione diretta,con
investimenti in tecnologie produttive e informatiche,sia di
quella indiretta,sviluppando forme di integrazione e collaborazione
di lungo periodo con i subfornitori principali e monitorando
le possibili alternative.Nel caso in cui si punti sul brand
del produttore è essenziale unire alla capacità
manifatturiera logiche di marketing simili a quelle dei beni
di largo consumo,con investimenti importanti.L ’obiettivo
è un maggiore potere contrattuale nei confronti del
trade dovuto ad una notorietà del brand tale da influenzare
le preferenze del consumatore.Servono in primo luogo scelte
strategiche forti,tempestive e spesso scomode. Occorre poi chiarezza
di idee per quanto riguarda i progetti operativi. |
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