La fidelizzazione passa attraverso la capacità di trasformare le informazioni in strategie differenziate, individuando ordini di priorità e definendo iniziative personalizzate.

Siamo in tempi di cambiamento e competizione affannosa: gestire le imprese quando il mercato diventa incerto e difficile rappresenta la sfida quotidiana di imprenditori e manager. Il primo fronte da presidiare è quello interno: i costi e i processi che utilizzano le risorse aziendali. Ma è importante soprattutto il secondo fronte, quello esterno: i mercati e i clienti. Il marketing moderno si basa notoriamente sul concetto di personalizzazione e l’intera organizzazione deve essere concentrata sui clienti utilizzando l’intero mix. Sia i prodotti sia i processi devono corrispondere a valori - funzionali e culturali - atti a costruire relazioni stabili e profittevoli con determinati segmenti di mercato, coinvolgendo l’intera catena del valore dell’impresa (Customer relationship management - CRM). E differenziandosi dai competitori.
A questo riguardo, oggi la Net Economy ci fornisce inoltre strumenti digitali assai importanti per governare le relazioni con clienti e partners. Ma che significa fidelizzare?
Secondo Peppers & Rogers (noti guru del CRM) ora la sfida è trasformare programmi di frequenza delle vendite in veri programmi di fidelizzazione. «La fedeltà consiste più in una filosofia globale di business che nel gestire programmi di sconti ai clienti… I business che infondono fedeltà nelle azioni di merchandising, nelle politiche di remunerazione dei collaboratori ed altre attività ottengono la fedeltà dei loro clienti senza il ‘trucco’ delle raccolte punti. La sfida oggi per aziende a tutti i livelli è ridisegnare l’intero business rendendo la fidelizzazione un obiettivo strategico. Il Loyalty Marketing premia le strategie basate sui clienti più profittevoli (Most valuable customers - MVC) e aumenta il valore di ogni singolo cliente: deve diventare la via strategica del business».

Come misurare la potenzialità
Ma come misurare il valore dei clienti?
Che la vostra azienda sia B2C oppure B2B è anzitutto indispensabile avere una strategia di marketing che valorizzi le informazioni.
Occorre quindi avere programmi SW gestionali che raccolgano l’enorme messe di dati che ogni azienda moderna possiede. Penso alle nostre imprese del made in Italy che distribuiscono attraverso canali indiretti (negozianti), ma anche ai programmi fedeltà di grandi catene della gdo come Tesco e Wal Mart. Oppure ai programmi fedeltà delle compagnie aeree verso i frequent flyers, e alle banche. Sulle schede (informatizzate) occorrerà indicare dunque i consuntivi di acquisto, ma anche i potenziali di quel tipo di cliente (desunti da statistiche affidabili) e (possibilmente) altri suoi fornitori.
Pensando ai rivenditori di mobili, sulle schede occorrerà indicare, oltre ai ricavi, i costi della gestione di quello specifico rapporto d’affari:
- costi di primo livello (e quindi i margini lordi dei prodotti venduti a quel cliente);
- costi commerciali specifici (costi di vendita e promozioni, contestazioni, merchandising, ecc.);
- costi di gestione specifici (numero e importo degli ordinativi, costi di gestione dell’ordine, costi logistici, costi finanziari, ecc).
Il risultato è costituito dai margini netti di quel rapporto d’affari.
Infine, è necessario valutare la redditività in rapporto a parametri nazionali o di zona. Così occorre fare per verificare le vendite di zona in rapporto agli indici di assorbimento dei consumi della zona stessa.

Indirizzare risorse e forza vendita
Naturalmente non si devono ‘trascurare’ gli altri clienti attualmente meno redditizi, ma prendere atto della diversa situazione in ordine di priorità. Diversa la situazione, differenti le azioni di marketing.
Matrici come la Boston Consulting Group o la Mc Kinsey da tempo aiutano a segmentare la clientela in relazione agli acquisti, alla redditività e alle prospettive. Il buon senso dice che i clienti più fedeli sono tendenzialmente più redditizi (ad esempio, per i minori costi di set up del rapporto) anche se non sempre le aziende ne tengono conto. Spesso si spendono ingenti risorse (quali pubblicità, cataloghi, fiere, ecc.) per ‘conquistare’ i clienti, ma poi…
Il valore attuale effettivo del cliente diventa (in una successiva fase) la definizione del valore potenziale, del cosa dobbiamo fare per soddisfarlo nelle sue mutevoli esigenze e fidelizzarlo. Così, ad esempio, la Fiat attiva da anni il MOS (Minimum operating standard) per misurare i propri concessionari sia in assoluto sia in rapporto a indici di performance.
Lexicon Olivetti aveva distinto i suoi concessionari (occasionali) in Top, Executive, Standard e Office partner e questi ultimi non dovevano essere visitati dalla forza vendite diretta, ma seguiti solo dalla sede per abbattere i costi. LightRiver Tecnologies, negli Usa, vende sistemi ICT e distingue i clienti in A (collaborativi), B (regolari) e C (potenziali) distinguendo anche i livelli di servizio. Così il loro management sostiene che non intende gestire relazioni d’affari con ‘qualsiasi cliente’, ma scegliere dove orientare i propri sforzi.
L’italiana MCZ Caminetti distingue i suoi rivenditori principali in Gold e Silver e sta attivando un più efficace sistema di trade marketing che ne consideri le diverse performance,la redditività e la potenzialità,per indirizzare di conseguenza la forza vendite. Snaidero,leader europeo nelle cucine,ha at-
tivato un programma di CRM verso i clienti migliori che prevede anche servizi Intranet specifici e una relazione interattiva. Un orientamento strategico che indirizzi dunque le risorse per generare redditività attraverso il valore dei e per i clienti.