La definizione di una valida strategia passa attraverso un’analisi aziendale
capace di individuare ed equilibrare i diversi elementi competitivi.

Migliaia di libri e articoli hanno cercato di definire cosa è la strategia e qual è il modo per costruirne una valida. Una delle risposte più semplici ed efficaci è stata offerta recentemente da Sidney Finkelstein:“strategia è quello che un ’azienda fa o non fa per concretizzare la sua visione in un mercato competitivo”.
Ad esempio,la strategia di Dell com puter è quella di vendere al cliente senza intermediazioni pc costruiti su misura.
Quella di Ikea è di vendere alle famiglie arredi di stile gradevole ai migliori prezzi possibili.Quella di Ryanair è di offrire voli internazionali al più basso costo possibile e con alti standard di sicurezza.
Per avere una strategia efficace,sempre secondo Finkelstein,bisogna concentrarsi su tre elementi.
1.È fondamentale sapere cosa,a chi e come si vende.In buona sostanza un’azienda deve capire al di là di quelle che sono le sue convinzioni e visioni e confrontandosi con il mercato e il mondo esterno,qual è il suo vero portafoglio di prodotti e servizi, chi sono veramente i suoi clienti e qual è la realtà dei
canali distributivi che utilizza.
2.La strategia riguarda più quello che un’impresa decide di non fare che quello che decide di fare.Se si tenta di fare tutto bene in realtà quasi sempre si finisce per fare tutto mediocremente.
3.Non tutte le strategie sono state create uguali. Esse devono essere basate su competenze aziendali reali e difendibili, per le quali i clienti siano disposti a pagare e che non siano facilmente riproducibili dai concorrenti.
Insomma, la strategia intesa come difficile esercizio di autoanalisi e di identificazione dei veri punti di differenziazione, forza e debolezza dell ’azienda rispetto al mercato e alla concorrenza, nell’ambito del quale bisogna
capire quali sono le poche cose veramente importanti e concentrarsi su esse. Viene quindi sfatato il mito dell’azienda perfetta, abilissima a fare tutto, riscontrabile nelle teorie aziendali, ma quasi assente nella realtà.
Ciò non significa che tutto quello che non rientra fra le cose importanti vada trascurato. Uno schema di comportamento utile è stato proposto pochi anni fa da Crawford e Mathews che, in seguito ad una ricerca pluriennale condotta su un universo di consumatori e aziende vastissimo, hanno avuto la conferma di un paio di fatti importanti:
a.gli attributi sui quali le aziende possono scegliere di competere sono fondamentalmente cinque:il prezzo, il servizio, il prodotto, l’esperienza complessiva offerta al cliente, l’accesso al sistema d’offerta aziendale;
b.solitamente le aziende eccellenti tendono a dominare la concorrenza su uno solo dei cinque attributi, a distinguersi su un secondo e ad allinearsi sui rimanenti. In buona sostanza quello che conta è il bilanciamento.

NON SOLO ECCELLENZA DI PRODOTTO

Riportando l’analisi alle aziende del made in Italy, l’impressione forte è che esse tendano a concentrasi sull’eccellenza di prodotto (fatta di qualità intrinseca, design, innovazione e status), del resto riconosciuta da molti, ma anche che esse tendano a trascurare molto gli altri attributi competitivi, spesso ponendosi al di sotto della concorrenza internazionale. La questione diventa quindi quella di recuperare un buon bilanciamento. Il primo compito è quello di capire su quale fattore conviene distinguersi.
Diventa qui evidente l’importanza dei tre punti evidenziati da Finkelstein.
Una volta che si è individuato quali sono le vere competenze dell’azienda, qual è il prodotto, quali sono i clienti e i canali per raggiungerli, diventa più facile capire su quale attributo concentrasi per differenziarsi.
Di volta in volta si può optare per una combinazione prodotto/accesso (lavorando soprattutto sui canali distributivi), su quella prodotto/servizio (operando sul trade marketing, sulla formazione, sui sistemi di interfaccia con il cliente, sulla qualità dei processi pre e post-vendita), su quella prodotto/prezzo (intervenendo sull’intera catena del valore per ottimizzare i costi)o infine
su quella prodotto/esperienza (concentrandosi sulla comunicazione, sui rapporti con i clienti, sulla creazione di valenze simboliche del prodotto ecc.). Non c ’è una scelta preferibile in assoluto. Tutto dipende dalle caratteristiche e dalla storia di un’impresa. Una volta conseguita la giusta combinazione “attributo dominante/attributo differenziante ”, bisogna lavorare sull’allineamento degli altri tre ai parametri normali di mercato. Diventa fondamentale un’analisi obiettiva e non autoindulgente del posizionamento dell'impresa e della sua concorrenza rispetto a tali parametri, usando con intelligenza le
tecniche di benchmarking. Compiuta l’analisi, bisogna aprire dei cantieri aziendali per riallineare le performance a quelle medie, senza però farsi prendere dalla smania di voler strafare per superarle. Il raggiungimento prima e il mantenimento poi del giusto equilibrio fra attributi competitivi di un ’impresa richiede tempo e sforzi intensi. Tale attività però è probabilmente una delle
vie più sicure per ottenere vantaggi competitivi difendibili e in qualche modo utili per attutire i contraccolpi sulle imprese delle oscillazioni dei consumi, di quelle valutarie e del continuo afflusso sui mercati internazionali di nuovi e agguerriti concorrenti provenienti dai paesi in via di sviluppo.

IN SINTESI
- La strategia aziendale consiste in quello che un’impresa fa, o non fa, per concretizzare la sua visione in un mercato competitivo.
- Per impostare una strategia efficace è essenziale capire prodotti, clienti e canali di vendita, focalizzarsi sulle poche cose importanti e basarsi sulle reali competenze aziendali.
- Gli elementi su cui si basa la strategia sono prezzo, servizio, prodotto, esperienza offerta al cliente, accesso al sistema di offerta aziendale.
- Le aziende eccellenti tendono a superare la concorrenza su uno di questi aspetti, a differenziarsi su un altro e a pareggiarla nei rimanenti; è quindi importante costruire un buon bilanciamento degli elementi competitivi.
- Per le aziende del made in Italy probabilmente il punto di partenza è l’eccellenza di prodotto.
- Un forte lavoro sui rimanenti elementi, differenziandosi in uno e portandosi sulla media di mercato negli altri, è in grado di assicurare vantaggi competitivi difendibili nel tempo.