Per fidelizzare i clienti le piccole imprese scoprono il customer relationship
management.

La gestione dell’azienda orientata a stabili e profittevoli relazioni con i clienti, ovvero il customer relationship management (CRM), in tempi di crescente competizione ed incertezza sulle strategie, è diventata una necessità inderogabile per grandi e piccole imprese di ogni settore. Dalla Nissan alla Tesco, da Wal Mart alla Ducati, da catene alberghiere a piccole imprese di servizi:vi sono esempi per tutti i settori. Attivare il CRM significa costruire dei sistemi informativi che (partendo dagli acquisti effettuati dai clienti, dalle loro esigenze specifiche, di prodotti e di servizi, e arrivando alle modalità di acqui-
sto preferite) permettano di attuare programmi di comunicazione di marketing personalizzati e, in generale, di gestire l’azienda come sistema aperto orientato ai clienti.
Secondo Philip Kotler, nell’epoca del marketing digitale le imprese devono attivare una crescente efficienza ed efficacia nei loro rapporti con clienti, collaboratori e fornitori, investendo nello sviluppo contemporaneo di
tre sistemi: gestione delle relazioni con i clienti (CRM);gestione delle risorse umane interne (IRM);gestione delle partnership con i fornitori (BPM).
Nonostante molti tentativi parziali, ancora troppo poche aziende italiane sono orientate decisamente a strategie coerenti di CRM.
Pensiamo ad esempio alle piccole imprese del made in Italy (arredamento, abbigliamento, serramenti ed edilizia, alimentari ecc.) che basano le loro politiche distributive principalmente sulla partnership con i rivenditori. Queste imprese gestiscono catene del valore complesse che comprendono i forni-
tori a monte, gli agenti, i traders (rivenditori o importatori) per arrivare ai consumatori finali. Molte adottano consapevoli strategie di trade marketing (ad esempio le industrie mobiliere leader, le industrie automobilistiche ecc).
Ma quante sviluppano efficaci comunicazioni di marketing personalizzato ai
vari segmenti di clienti e influenzatori di settore?O quante forniscono ai loro rivenditori e agli agenti informazioni on line sui processi degli ordinativi (tracking delle commesse)? Nel settore delle cucine in Italia un caso
di riferimento è rappresentato dalla Snaidero, ma per molte altre imprese il cambiamento è assai lento.

PER ADOTTARE UN SISTEMA CRM
Ma come possono le piccole e medie imprese adottare efficaci sistemi di customer relationship management,quali sono i punti chiave sui quali operare?
a.Sistematizzare le informazioni
Osserviamo anzitutto come sia carente in molte pmi una moderna attività di business intelligence sui mercati e una efficace gestione delle informazioni sui traders serviti basata su sistemi informatici e informativi completi. Quale il contesto competitivo attuale dei nostri rivenditori?Quali le loro esigenze prioritarie di servizio pre-vendita?
Quali le esigenze di merchandising?Quali le esigenze per favorire il sell out dal negozio? Come fidelizzarli con il post-vendita?
In azienda possediamo molte informazioni sugli acquisti storici dei singoli clienti, ma i processi interni raramente ne tengono conto. Molti bravi agenti forniscono informazioni operative utili, ma che si perdono …
Occorre anzitutto sistematizzare le informazioni costruendo data base per i clienti più importanti (MVC) e per gli influenzatori di riferimento.
b.Investire in sistemi SW adeguati
Occorre quindi che la direzione aziendale si convinca della necessità di adottare e personalizzare sistemi gestionali completi (ad esempio,SAP,Oracle ecc.) adatti alle piccole imprese, che mettano in relazione le informazioni di tipo commerciale, produttivo, amministrativo per ogni singolo cliente.
Sono investimenti costosi, lo sappiamo, ma i benefici saranno rilevanti.
E occorre anche saper usare le potenzialità dei portali web comunicando nuovi valori e benefici.
c.Coinvolgere l’intera struttura Peppers &Rogers ribadiscono come non sia
possibile adottare politiche di CRM ‘di facciata ’. Occorre coinvolgere l’intera struttura aziendale, il suo sistema del valore (fornitori, front line, venditori, call center, logistica ecc) e i suoi processi e funzioni. Partendo dalla direzione generale.
d.Operare con un marketing sistemico
Occorre che la direzione commerciale pianifichi poi il marketing mix in modo sistemico, utilizzando il data base clienti e comprendendo sia le politiche di trade marketing, sia le attività degli agenti (dotati di terminali on line), sia il flusso informativo via web verso i traders, sia le attività di marketing diretto dalla sede verso clienti e influenzatori.
e.Costruire valore per i clienti e differenziarsi
Occorre infine che le strategie aziendali siano orientate a generare valore per i clienti serviti. Ogni cliente può essere concepito lifetime value (un valore di lunga durata) se lo assistiamo con tecnologia e servizi innovativi: soprattutto in tempi così difficili un cliente soddisfatto e fedele rende di più (o costa di meno in sforzi di acquisizione)e costituisce una barriera verso i concorrenti.
Differenziarsi dagli altri fornitori non significa necessariamente dotarsi di grandi innovazioni: può significare semplicemente che offriamo ai nostri clienti idee e servizi che altri non hanno saputo fornire in modo così fresco, così tempestivo o così interattivo.
Ad esempio, gruppi alberghieri che (cosa rara)gestiscono le mailing list di clienti speciali e li contattano periodicamente, oppure produttori di finestre e arredi che mantengono i rapporti con i clienti serviti per generare occasioni di cross selling.
Inoltre i sistemi CRM permettono (ad esempio con le newsletter personalizzate on line) un dialogo oggi ancora più facile ed economico.
E i clienti capiscono quando pensiamo a loro e...apprezzano.