Le aziende tendono a concentrare l’attenzione sui mercati esistenti.
Ma è decisivo rivolgersi alla conquista di quote in quelli che verranno, reinventando i settori nei quali competere e generando strategie coerenti
In mercati in fase di crescita solitamente l’azienda cerca di guadagnare quote lavorando principalmente sui ricavi e sulle vie per farli lievitare (investimenti commerciali, pubblicitari, lancio di nuovi prodotti ecc.). In mercati maturi la maggior parte delle regole competitive è già definita e i tassi di crescita sono contenuti. Le aziende si trovano quindi a lavorare principalmente sui costi e sulle acquisizioni. Il lavoro sui costi porta quasi sempre all’introduzione di programmi di aumento della produttività tramite misure organizzative e all’adozione
di tecnologie e procedure più efficienti.
Il risultato finale, qualsiasi sia il nome, più o meno misterico, del programma di ristrutturazione aziendale adottato (refocusing, business process reengineering, lean production ecc.) coincide con una riduzione del personale aziendale e/o una maggiore esternalizzazione di attività aziendali.
In una situazione di mercato maturo, in cui la conquista di ulteriori quote comporta investimenti pesanti e spesso miglioramenti solo marginali, le acquisizioni invece permettono di guadagnare quote in aree d’affari già conosciute per poi cercare di sviluppare sinergie (spesso altre riduzioni di
personale) e massa critica (termine che spesso sta per unificazione dei volumi per ottenere maggior potere contrattuale nei confronti dei fornitori e del trade).
Inchieste serie effettuate nel corso degli ultimi anni hanno messo in luce che l’arma delle acquisizioni può essere a doppio taglio.
Una percentuale non piccola di esse si rivela un fallimento o non contribuisce a
creare valore per l’azienda acquisitrice.

VERSO IL PROSSIMO BUSINESS
È chiaro che le due direttrici d’azione sopra descritte sono indispensabili per rimanere al passo con la concorrenza. Esiste però un terzo elemento che aziende e studiosi, focalizzati sulla quotidianità del business e nel parare i colpi della concorrenza, tendono spesso a trascurare: il futuro. Si parla in questo caso della capacità e dell’impegno dell’azienda nel reinventare i settori nei
quali intende competere nei successivi anni e nel generare strategie coerenti. In breve, le aziende devono concentrarsi, mentre competono nei mercati presenti, sulla conquista di quote dei mercati futuri. Per raggiungere lo scopo è necessario non perdere di vista una serie di domande chiave.
Una delle liste più efficaci è stata proposta qualche anno fa da Hamel e Prahalad
(“Competing for the Future”, 1994): - quali saranno in futuro i vostri clienti?
- attraverso quali canali raggiungerete in futuro i vostri clienti?
- quali saranno in futuro i vostri concorrenti?
- su che cosa si baserà in futuro il vostro vantaggio competitivo?
- da dove ricaverete in futuro i vostri margini?
- quali competenze o capacità vi renderanno unici in futuro?
- in quali mercati finali opererete in futuro?
In mercati che cambiano e si integrano in maniera sempre più veloce per futuro si deve intendere un lasso di tempo abbastanza breve: quattro-sei anni. Non tenere presente queste domande può causare difficoltà anche ad aziende molto grandi ed affermate nei loro mercati. Basti pensare ad esempio ai produttori di auto americani e alla loro sottovalutazione della pericolosità dei concorrenti giapponesi negli anni ’80 (i concorrenti futuri).
Errore che li portò alla perdita di enormi quote di mercato. Nel campo del retail sono molte le catene distributive e le industrie produttrici che hanno sofferto molto per non aver intuito in tempo l’affermazione delle catene di negozi che basano la loro offerta sull’everyday low price nel settore dell’alimentare,
dell’abbigliamento, del mobile e dei prodotti per la casa (i clienti, i mercati, come raggiungere i clienti). Le major del mondo discografico sono entrate in crisi quando non si sono accorte o non hanno voluto accorgersi della irreversibile affermazione di internet, con tecnologie e canali alternativi per acquisire e fruire la musica (vantaggio competitivo, canali, fonte dei margini). Errori di questo tipo sono sempre possibili, anche quando si presta attenzione al futuro. Sono certamente più facili se ci si concentra solo sul presente.
Questo tema è particolarmente importante per l’industria italiana, posizionata in settori piuttosto maturi, esposta ad una crescente concorrenza proveniente dai paesi in via di sviluppo e non più aiutata dalle svalutazioni competitive. Si ripete spesso che, per far fronte a questi problemi, la nostra industria debba concentrarsi su produzioni a più alto valore aggiunto e a maggior tasso di conoscenza e tecnologia incorporata, potenziare le sue reti commerciali e la sua capacità di marketing internazionale, utilizzare i paesi in via di sviluppo per creare reti internazionali di fornitori e nuovi mercati di sbocco ad alto potenziale per le sue merci. Tutto ciò significa appunto competere sui mercati futuri. Oltre
a fornire risposte meditate e coerenti alle sei domande precedenti, sarà importante sviluppare in anticipo competenze distintive, studiare concetti di prodotto/servizio nuovi, ridisegnare le modalità di interfaccia con i clienti. Non sarà secondaria la necessità di creare reti di alleanze per lo sviluppo dei prodotti
e dei mercati. Tutto ciò porterà all’elaborazione di strategie di crescita e posizionamento appropriate che permetteranno di occupare i mercati strategici del futuro in anticipo sui concorrenti, con la possibilità di costringerli a percorsi più tortuosi per accedervi.
Per niente facile. Sicuramente possibile.