Occorre concentrarsi all’interno sui punti di forza più competitivi, esternalizzando altre fasi aziendali

Le attuali tecnologie permettono di suddividere la catena del valore di un’azienda e di gestire all’interno gli elementi strategici fondamentali, procurandosi gli altri all’esterno in qualsiasi posto del mondo e con costi di transazione contenuti. Sono anche realizzabili il coordinamento e la gestione di operazioni interne ed esterne in modo efficace e tale da soddisfare le aspettative del cliente.
È quindi tecnicamente possibile elaborare le strategie aziendali non più intorno ai prodotti, ma centrandole sulle capacità dell’azienda relative alle varie fasi della creazione del valore. In quest’ottica, l’impresa è in grado di creare nuovi modelli strategici nell’ambito dei quali vengono gestite direttamente le attività che si sanno fare bene e si esternalizzano, con combinazioni varie, quelle che
possono essere svolte all’esterno con efficacia ed economicità pari o maggiore e che non generano valore per il cliente.
Gran parte delle attività che generano valore nelle aziende manifatturiere hanno natura di servizio anche se svolte internamente.
Fra queste, possono essere citati i miglioramenti tecnologici, le caratteristiche di stile, l’immagine del prodotto, l’assistenza tecnica pre e post-vendita. I servizi non manifatturieri sono dominanti in termini di investimenti e rilevanza strategica in industrie come quella farmaceutica, dell’abbigliamento di marca,
dei beni di largo consumo.
In alcuni settori si è arrivati a un punto in cui l’attività manifatturiera è diventata un pretesto per vendere servizi. Basti pensare all’industria informatica, dove la vendita di pc, che presenta margini molto bassi, serve per vendere servizi di manutenzione, di assistenza e software, o a molti settori dei beni di consumo durevole, le automobili ad esempio, dove in vari casi l’utile più che dal bene in sé proviene dagli interessi percepiti per il finanziamento dell’acquisto, spesso erogato da una finanziaria del gruppo.

INDIVIDUARE L’ESSENZA COMPETITIVA
Costruire una strategia basata sui servizi è concettualmente semplice e operativamente complicato. Bisogna capire che cosa si sa fare veramente bene e concentrarsi su quello. Dal punto di vista del metodo bisogna definire ogni attività che compone la catena del valore aziendale come un servizio che può
essere erogato dall’azienda stessa o da terzi. Per ogni attività/servizio bisogna poi capire se l’azienda è eccellente o se è meglio rivolgersi all’esterno. Nel primo caso, l’attività/ servizio rimane nel portafoglio strategico dell’azienda, nel secondo viene invece portata fuori tramite il ricorso a subforniture, alla creazione di unità di business autonome o ad alleanze nell’ambito delle quali il coinvolgimento operativo e finanziario dell’azienda può essere più o meno elevato. Il vantaggio/valore di produrre internamente un servizio va esaminato sulla base della situazione concorrenziale e di quanto sono in grado di fare i competitor. Facciamo l’esempio di un’attività/servizio ad alto impatto strategico
come il design. Potrebbe darsi il caso in cui essa possa essere esternalizzata con un certo vantaggio di costo. Se il design aziendale è nella media della concorrenza, forse conviene prendere in considerazione questa opzione. Se invece costituisce uno dei punti di eccellenza dell’azienda, in nessun caso va
ceduto all’esterno, anche se il differenziale di costo dovesse essere rilevante. Alla fine del processo viene definito un portafoglio di attività/servizi che interpretano l’essenza strategica e competitiva dell’azienda. Inizia poi il difficile compito di concentrare gli sforzi su tale portafoglio e di portare gradualmente
fuori dal perimetro aziendale tutto il resto, evitando traumi elevati per l’impresa.
Tale compito presuppone una pianificazione accurata delle attività e la ricerca sistematica delle migliori possibilità offerte dal mercato: due funzioni che entrano stabilmente a far parte del portafoglio strategico. Questa focalizzazione
permette all’azienda di ottimizzare il rendimento degli investimenti e di dedicare
la risorsa chiave, le competenze del management, alle funzioni veramente critiche per la sopravvivenza e il successo aziendale.
Alcune delle attività/servizi che fanno parte del portafoglio strategico possono diventare addirittura un business a sé stante.
Basti pensare ad un esempio come quello di Porsche, azienda automobilistica che ha sempre fatto della qualità, del design e dello stile i suoi punti di forza. Queste competenze sono state messe a disposizione del mercato.
Attualmente la Porsche Engineering, una controllata del gruppo, fornisce servizi di design e ingegneria industriale a decine di clienti nel mondo. Un’impostazione strategica di questo genere può risultare proficua per aziende dotate di risorse finanziarie limitate e attive in settori caratterizzati da alti livelli di concorrenza, da mercati maturi e dall’importanza di elementi immateriali come la tecnologia, il design, il marketing. Una descrizione adatta alla maggior parte delle produzioni tipiche del made in Italy.
Pensiamo ad aziende concentrate nel gestire il design, l’innovazione di prodotto e le reti commerciali e nel coordinare reti ottimizzate di subfornitori, magari attive anche nella fornitura a caro prezzo del loro know how specifico
ad altre imprese straniere.