Quando diventa una componente fondamentale della crescita aziendale, la proiezione sui mercati esteri comporta processi decisionali strutturali e complessi

L’impostazione di una strategia di export comporta una serie di sceltepreliminari fondamentali per la sua riuscita. La prima riguarda l’atteggiamento aziendale nei confronti dell’export, ovvero se esso debba diventare una componente fondamentale della crescita aziendale o limitarsi alla ricerca opportunistica di vendite aggiuntive. Nel secondo caso, può essere affidato a importatori
e intermediari in grado di assicurare vendite su alcuni mercati, dove però non
garantiscono il radicamento di un’azienda e dei suoi prodotti e non hanno la capacità o l’interesse a costruire rapporti di lungo periodo o a prendere precisi impegni in termini di risultati commerciali e di visibilità di azienda e di marca. Una opzione di questo genere, pur potendo a volte assicurare buoni risultati
di vendita, solitamente determina posizioni assai deboli nei mercati esteri coperti e una loro scarsa conoscenza. In caso di rottura dei rapporti con gli interlocutori stranieri si determina una compromissione totale o comunque molto seria delle vendite.
Una strategia di questo genere solitamente viene adottata da aziende che hanno dimensioni ridotte e organizzazioni piuttosto semplificate.
A esse si affiancano solitamente imprese impegnate in processi di forte crescita
sul loro mercato domestico che, prima di iniziare una seria politica di internazionalizzazione, preferiscono consolidare le loro posizioni in patria, senza trascurare occasioni di vendite supplementari sui mercati esteri.
Quando l’export diventa parte fondamentale, il processo decisionale deve riguardare una serie di elementi. Il primo è la scelta dei mercati strategici. Si tratta di quelli che l’azienda considera fondamentali per il proprio futuro e ai quali vuole dedicare investimenti importanti, sia in termini di risorse umane
sia di investimenti commerciali. La scelta dei mercati strategici va fatta con grande cura utilizzando un’analisi di attrattività. L’attrattività è data da una serie di fattori di tipo macroeconomico, da elementi di tipo sociale e giuridico e da altri più strettamente collegati al prodotto di un’azienda. Fra i primi rientrano
elementi quali la grandezza in valori assoluti e in termini di tassi di crescita del Pil, del reddito medio, della spesa per consumi ed investimenti, dei tassi di attività e di disoccupazione.
Importanti sono poi elementi di natura finanziaria e giuridica come la variabilità
del cambio, la presenza di un sistema bancario e finanziario evoluto, la possibilità di muovere capitali in entrata e in uscita dal paese, un sistema legislativo e giudiziario efficiente, un sistema burocratico pesante o leggero. Da tenere in forte considerazione sono poi importanti elementi socio-demografici
come il tasso di attività e di occupazione femminile, la composizione della famiglia media, i livelli di scolarizzazione. Questo tipo di analisi èparticolarmente utile quando si esaminano e si comparano paesi in via di rapido sviluppo; per i paesi di industrializzazione antica è meno importante poiché le loro caratteristiche sono mediamente note e la loro affidabilità è elevata. Quando si passa all’analisi di elementi più legati al prodotto di un’azienda, occorre esaminare la struttura dei consumi, le abitudini di acquisto, l’organizzazione del mercato e in particolare la struttura dei canali distributivi e del commercio al dettaglio, lo status della concorrenza, sia locale sia straniera, per un dato prodotto e l’accettazione del prodotto straniero da parte del consumatore. Molto utileè anche l’esame dei risultati ottenuti da aziende straniere con prodotti simili, per caratteristiche e posizionamento, a quelli che si intendono commercializzare.

SCELTI I MERCATI, DECIDERE COME ENTRARE
Compiuta questa analisi diventa possibile fare una lista dei mercati strategici e iniziare a impostare una strategia di penetrazione che può essere indiretta o diretta. La prima, prevede l’utilizzo di un’organizzazione terza che si occupi di gestire il mercato in stretto coordinamento con il produttore. Si tratta solitamente di trading companies o organizzazioni di import e commercializzazione che commercializzano marchi stranieri importanti e dispongono di proprie reti di venditori e/o agenti e di una solida reputazione e visibilità sul mercato. Con questi operatori, che diventano veri e propri partner, vengono instaurati rapporti continuativi e collaborativi, in modo da poter condeterminare strategie di vendita, posizionamento del prodotto sul mercato e azioni commerciali da intraprendere.
Una strategia di penetrazione diretta si basa sull’apertura nei mercati strategici di filiali di vendita o di uffici di rappresentanza, che a loro volta possono collaborare con operatori terzi o gestire proprie reti di vendita, negozi a gestione diretta o catene di pdv in franchising. Le due strategie di penetrazione non si escludono a vicenda.