di Fabio Salvati

La gestione delle risorse umane ricopre un ruolo fondamentale nel commercio al dettaglio. Giocano un ruolo critico nella gestione delle funzioni aziendali strategiche come gli acquisti, l’esposizione della merce e il servizio al cliente. L’obiettivo primario della gestione delle risorse umane è quello di allineare le capacità e i comportamenti dei lavoratori con gli obiettivi di breve e lungo periodo dell’impresa. Una delle misure più utilizzate per valutare l’efficacia della gestione delle risorse umane è la produttività, solitamente misurata in termini di fatturato o utile per dipendente. Mentre la produttività è strettamente legata ai profitti di breve
termine, altre misure di performance, come ad esempio la soddisfazione del personale o della clientela, hanno effetti importanti sulle prestazioni economiche di lungo termine.
Se si trascura di tenere in considerazione sia gli obiettivi di breve che di lungo
termine si può facilmente innescare un circolo vizioso nei risultati (vedere schema). Il primo passo per una corretta gestione delle risorse umane è la progettazione di una struttura organizzativa che identifichi le attività che devono essere svolte da un certo dipendente e determini le linee di comando e di responsabilità nell’ambito di un’azienda. Le attività da svolgere sono inquadrabili in quattro grandi gruppi:
- gestione strategica
- gestione amministrativa
- gestione del merchandising
- gestione del punto vendita
Una volta determinate le singole funzioni da svolgere all’interno di ciascuno dei quattro gruppi, esse vengono raggruppate.
Ogni raggruppamento darà luogo ad una posizione, che solitamente coincide con un
posto di lavoro all’interno dell’azienda. I principi sulla base dei quali le posizioni vengono definite sono quattro:
- Specializzazione. La concentrazione su pochi compiti permette ai lavoratori di sviluppare competenze specifiche e di migliorare la produttività. Un grado estremo di specializzazione può essere controproducente, specie in alcune posizioni, creando
noia o innalzando i costi del lavoro.
- Responsabilità e autorità. La produttività aumenta quando il personale ha poteri
decisionali adeguati ai compiti assegnati.
Ad esempio i category manager che hanno responsabilità della redditività di una data famiglia di prodotti devono avere il potere di scegliere e dare un prezzo ai prodotti che fanno parte della categoria e avere voce in capitolo sul modo di esporli e venderli.
- Linee di riporto. La produttività decresce quando troppi o troppo pochi impiegati riportano a un supervisore. Il numero appropriato di subordinati, a seconda dei compiti e delle specializzazioni, solitamente oscilla fra 4 e 12; più sono routinarie e despecializzate le funzioni svolte più alto è il numero.
- Corrispondenza fra organizzazione e strategia. Il disegno di una struttura organizzativa deve necessariamente tener conto della strategia aziendale.

Come definire le posizioni
• Specializzazione: gli addetti alle vendite in alcuni momenti morti della giornata devono servire solo pochi clienti e spesso si annoiano.
Molti retailer, piuttosto che assumere degli specialisti per rifornire gli scaffali ed esporre le merci in modo appropriato, fanno compiere queste operazioni dal personale di vendita in quei momenti.
• Corrispondenza fra organizzazione e strategia: un mercatone, che basa la sua strategia essenzialmente sulla competitività di costo e su un’offerta omogenea, tenderà a minimizzare il numero di addetti nel pdv e a prendere la maggior parte delle decisioni a livello centrale. Il contrario accadrà in una catena di boutique di fascia alta.